崭新阵容 重装上阵——辽宁销售“十三五”开局“三大战役”纪事

进入3月，“十三五”开局之年的春天来了。这个春天里，与大连销售整合后的新辽宁销售公司打响了“三大战役”。

1月31日至2月1日，新辽宁销售召开二届六次职工代表大会暨2016年工作会议，分析发展面临严峻形势，部署2016年任务目标、重点工作，策划出公司发展实现新跨越的“作战图”。

第一战 改革攻坚

企业管理岗位人员多、油库人员多、库站外人员多，机关人员向基层流动难、二线人员向一线流动难、油库人员向加油站流动难，这“三多三难”成为困扰辽宁销售快速发展的瓶颈，用工总量与劳效之间的矛盾成为企业面临的“三大压力”之一。改变冗员多、劳效低现状迫在眉睫。辽宁销售新班子三措并举，确保实现上级公司下达的控员目标，“十三五”期间持续控减用工总量。

坚持用工“两条线”管理，严把新增人员和两级机关管理人员入口，畅通人员出口，推动人员合理流动。重新核定加油站定员，增员不增资，减员不减资。发挥主动配送优势，逐步关停油库，降低运行费用，油库人员向加油站流动。抬高机关人员准入门槛，精干机关管理人员。

加油站增员不增资，减员不减资

坚持计划引领，突出关键指标，建立以综合计划为起评点，以月度完成结果为量分标准，与综合管理和专项奖罚相结合，逐月综合考评兑现的绩效考核管理体系，实现预算指标与经营管理活动有机融合。强化分公司业绩考核，对连续3个月绩效考核排名末位且没有完成任务的分公司主要领导及班子成员进行黄牌警告、约谈直至免职。

推进薪酬分配向一线倾斜、向加油站这个创效主体倾斜。辽宁销售重新制定加油站员工工资标准，减少固定部分，提高变动部分，激励一线员工扩销增效。贯彻上级公司人工成本和费用“硬下降”方针，降低机关人员工资，提高一线人员工资，有效引导机关员工主动向一线流动。千方百计盘活工资总额存量，盘活的存量工资全部用于一线操作岗位员工，一部分用于提高加油站员工绩效薪酬，一部分用于纯枪和非油超同期专项奖励。

第二战 保卫市场

“十二五”以来，辽宁地区成品油市场竞争主体快速多元，竞争手段日趋多样，坚守市场份额红线的难度越来越大。2016年，公司决心收复失地，占领高地，力争市场整体份额提高5%，坚决打赢市场份额保卫战。

加强市场情报收集分析和运用。省公司成立市场情报研究室，加强对行业媒体、专业研究机构、上级政策和市场信息收集和分析运用，真正做到知市场、知同行、知对手、知自身，提高营销策略的及时性、有效性，为开发市场提供科学支撑。

开展客户大普查，完善客户档案信息，建立常态化客户维护机制，确保原有份额不丢，新增客户开发到位。辽宁销售科学平衡量、价、效关系，探索市场份额与效益最佳平衡点，在批发环节实现更多有效市场份额。提高市场竞争力，巩固市场份额，增加企业效益。强化批零协同销售，盘活关停站开展小额配送业务，巩固市场份额。在沈阳、大连、营口、盘锦等地市公司试点销售98号汽油，满足高端客户，提高高标号汽油市场占有率。

灵活运用建、购、租、控股、参股等手段扩张网络。突出高效站、战略站开发，优先开发大中城市、城市中心高效站，有效开发城市新区、开发区及县域加油站，有序开发经济强镇加油站，确保优质项目一个不丢。通过老站挖潜、关停站启用、便利店提升、汽服业务拓展、旗舰站打造，实现存量资产再创效。以现金入股、资产入股、在建工程入股等方式，全方位开展合资合作，做大做强零售网络。

第三战 增量提效

面对上级公司下达的2016年经营任务，辽宁销售采取“四升一降”战略打赢增量提效战.

提升汽柴油销量。推进“互联网+”营销行动，分层级实施主题销售、“油卡非润一体化”销售、跨界销售。对加油站整体包装、实施“微改造”提高单站日销量，打造20座样板站。年销量3000吨以下加油站全部实行经营目标责任制。做优批发业务，加大机构客户开发维护力度，省市两级班子带头“跑客户”、“跑市场”，开展“服务提升月”活动，全面实施开口营销，打造强大服务现场，以优质服务“黏住”更多客户。

自有品牌特色商品销路好

提升加油卡发卡量。以卡为媒实施油卡非润客户一体化开发，促使单项业务客户向全方位客户转化。提高记名卡发卡量，提高活卡率，增加沉淀资金。探索发放电子券，降低发卡成本。加强跨省物流车队卡开发，锁定更多外省客户资源。拓展加油卡服务功能，开展跨界营销，提高对客户吸引力。灵活采取自助刷卡优惠、低谷时段优惠等多种方式锁定更多卡客户.

提升非油销售额。以店销为主，在沈阳、大连设立两个省级中央仓，实行非油商品统采统配。鼓励一线员工自主提报市场潜力大、毛利率高、周转快的商品。打造2015版新标准样板店24座，提高百万元以上便利店比例。把农村站打造成非油增收创效新亮点，开展化肥等农资商品销售加油站超过300座。发展农村干部、种田大户为经纪人，推介柴油和农资商品。开发自有品牌特色商品.

提升润滑油销量。将润滑油分公司逐步推向市场，实现自负盈亏，倒逼提高销量和毛利水平。用好机构用户、社会经销商、便利店销售3种渠道，加快推进“昆仑快速换油中心”试点站建设。加大与大企业合作范围和力度，巩固老客户，开发新客户。做大石油小产品销售业务，实现更多的毛利.

实现费用“硬下降”。规范采购招标管理，力争采购成本降低6%。加快处置闲置资产，增加收益。逐步关停油库，减少运行费用。降低POS机刷卡费率，减少佣金支出。减少润滑油和非油商品库存资金占用，提高商业承兑汇票支付比例，减少利息支出。对销量较低加油站采取间歇式营业和“一拖二”管理方式，降低运行成本。实施物流优化，2月份起全面实施主动配送，降低运费。通过多措并举，力争全年降本增效1亿元。(2016年3月2日《石油商报》16版头条发表 作者张沈安 张凤春 摄影绪一鸣)