中铁四局：科技、管理、人才创新标杆

二、在管理创新工作方面

作为建筑施工企业来说，人少、点多、线长、面广、摊子大是突出特点。一般而言，管理的链条越长、层级越多，安全质量效益管控就越困难。但对建筑施工企业来说，最致命和影响力最大的就是安全质量和效益的管控，因此如何在管理上求变、求新，突破现实的管理困境，则成为中铁四局长期以来关注的重大管理问题。

1.加强安全质量和效益的管控能力。施工企业的管控能力，主要表现在生产控制上。生产是企业实现效益的渠道，截止2014年底，中铁四局在手项目470多个，如何确保项目的安全、质量、工期，经过多年的摸索和总结，找到了一条适合自己的新路子。其一，大力推行“代局指”管理模式。过去很长一段时间内，对于铁路和路外项目，采取了两套管理办法。铁路项目，体量大、难度也大，采取成立局指挥部的方式，划分任务给各子（分）公司，这样一来的话，实际上是形成了局－指挥部－分部这样的三级管理体制。这种体制弊端在于拉长了管理链条，多了管理层级，增加了管理难度。从2009年开始，中铁四局开始在铁路项目大力推行“代局指”模式。所谓“代局指”，就是新中标的铁路项目，不成立新的指挥部，而是在充分评估各子（分）公司能力的基础上，指令由子（分）公司成立指挥部班子，其它子（分）公司参与，由子（分）公司代行原来局指挥部的功能，实现生产管理目的。经过一段时期的磨合，“代局指”模式充分体现了它的优势。2012年以后，铁路市场渐渐复苏。2014年，中铁四局全年新中标铁路230亿元，全部由“代局指”模式管理。一是局不需要增加新的指挥部班子，不占用本部有限的人力资源，便于本部抽出更多的资源和人力进行监管。二是锻炼了各子（分）公司管理大项目、大兵团作战的能力。三是减少了管理层级，降低了财务费用。“代局指”模式充分适应了铁路市场投资从高潮到低谷再到复苏这种冷热无常的变换。其二，大力推行“8857”安全管控模式。2011年以后，铁路大体量项目减少，路外项目增多，中铁四局在建项目数量也开始猛增，从2010年的200多个猛增到2014年的470多个，安全质量压力成倍增加。为此，中铁四局下发了《关于印发中铁四局集团专业片区项目施工管控管理办法的通知》，将全局在建工程按照就近、集中及项目管理的需要等原则划分为8个片区，针对8个片区再相应成立8个督导组。同时由局安质部、工管中心、技术中心、检验检测中心和网络中心组成的5个安全生产管理部门，负责督导落实。另外还根据工程项目的性质和业务，将全局的技术专家氛围桥梁、隧道、营业线等7个安全质量管理专家组。这就是“8857”管控模式。

图说：具有世界先进技术水平的上海F1国际赛车场主赛道

在工作方式上，5个管理部门按照相关管理规定对局本部负责，对片区内项目的安全、质量、技术、工期等管理环节具有检查、监管、指导以及处罚整改的权力。专业片区项目施工管控组对重点项目的重点工程按照随机的原则进行抽检，对重大项目方案进行把关审核。海外项目由于政治影响大、管控空间距离远等各类原因，由局各部门成立的监管小组直管。通过“8857”管控模式，一是将传统的项目直管改为区域和专业共同监管，突出发挥各专业小组作用；二是监管机构和人员与监管对象相对稳定，减少了管理跨度与成本；三是通过机构、人员与监管项目相对固定，实现了责、权、利相统一；四是对所有项目达到了监控全覆盖，不留死角，不漏重点，增强了检查的针对性、监控的全程性与责任的长期性，提升了项目管控水平。“8857”模式管控效果立竿见影，业主、监理投诉大幅减少，在铁路总公司组织的铁路信用评价中，中铁四局17次位列A类企业，是全系统获得A类企业最多的施工单位。

图说：兰（州）新（疆）铁路客运专线，是国内最长的铁路干线

2. 提升三级企业的执行能力。三级企业相对于局来说，既是企业的发展主体，也是落实局意图和目标的基础和执行者。因此，加强三级企业的执行能力建设成为企业管理的重中之重。其一，大力开展精细化管理活动。2013年，中铁四局开始全面向行业内的先进单位——中建三局，进行全面的对标活动，明确了对标目标、指导原则、工作方式，拟定了公司治理、人才开发和企业文化、业务结构、自主研发、自主品牌、安全质量、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并购重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理等14个方面对标要素。召开了全局对标工作启动会，对全面开展对标工作进行安排部署。同时，局也安排下属子（分）公司进行对标，局内发展慢的到快的单位学习，管控弱的到强的单位学习，局内一流的单位，到其它系统的一流单位学习。通过这种大规模的对标和学习，局和子（分）公司清醒的认识到了差距、明白了弱项、找到了制约发展的短板。比如二公司就走出去向苏州二建、中建三局上海分公司等单位学习对标，借鉴江浙沪地区先进建企管理经验，确定了自己的管理模式，很快克服了水土不服的毛病，在江浙沪地区不但站稳了脚跟，还实现了快速的发展。其二，建立健全约束性管理制度体系。中铁四局抓住精细化管理核心，设定了两条红线，分别针对安全和质量管理，先后编订、推行了《项目施工管理约束性条款》和《施行安全质量管理组织设计制度》两项规定。

图说：青藏铁路，荣获国家科技进步特等奖

《项目施工管理约束性条款》是从现有项目管理制度、专业技术标准中抽取最基本的条款编制形成。作为不可逾越的红线，是保障施工有序和安全质量受控的最基本要求，并针对地铁、隧道等各种高风险专业及特殊工序，编写了相应的条款。其中的内容不是新制度，而是红线条款，不求全面性和系统性，只求执行的必须性。这个条款，保证了项目施工生产和安全质量的最基本要求。《安全质量管理组织设计制度》，则是以项目管理和安全质量为主线，对工程施工全过程、全方位的工作组织策划提出要求。该项制度，使项目管理人员在开工前，对工程的不同阶段的重大风险、安全控制重点的内容和方法有了全面了解。从而，促进他们对工程不同阶段的安全质量管理重点工作进行策划，主动控制，达到安全质量管理，特别是对各个阶段的重大风险源及质量监控点的事前预控目的。该制度明确了项目管理需要在什么时间做什么、怎么做、谁来做的问题，保证了项目始终处于受控状态。2013年初，又在强力推行两条基本红线制度的基础上，将管控组发现的问题进行分类、汇总，分析出影响项目安全质量的“十大共、惯性问题”，出台了《关于大力整治全局施工生产安全质量共性和惯性问题的通知》、《关于建立施工生产安全质量共性惯性问题曝光机制的通知》两个文件，明确了十大共、惯性问题的表现形式和整改措施；并开始对管控组发现的共、惯性问题和整改情况，在全局范围内曝光。而且，凡发现有整改不彻底或不到位的项目部，局将向所在单位下发告知书，情节严重的，坚决对有关责任人进行处理。该项工作开展一年多来，从检查出的问题大小和数量分析发现，现场导致施工生产问题和诱发安全质量事故的因素正逐步减少，成效明显。

图说：深圳北站枢纽工程，荣获中国建筑工程鲁班奖

3.提升三级企业的盈利能力。企业是市场经济的主体，追求利润是题中之义。其一，管好项目要效益。一个项目的实施大概可以分为三个环节，即：投、中标—实施—收尾结算。在这三个环节中，投、中标是前提，实施是基础，收尾结算是关键。把好投、中标第一关。在项目营销中，中铁四局始终坚持以效益为导向，以品牌建设为取舍，在营销工作中坚持 “三选”，即同等规模选单价、同类业务选高端、同一项目选标段，做到“三不投”，即小标、低价标、垫资标不投，积极选取造价高、单价好、项目区域集中以及设备资源能够重复利用的优质标。严控实施第二关。项目实施过程复杂，但究其根本，一要管住技术，二要管住物资，三要管住协作队伍。在技术管理上，大力倡导“方案决定工期，方案决定安全，方案决定效益”的思想，将实施性施组和方案优化列为开工前的头等大事，按照“便于施工生产、降低建设成本、确保安全质量”的原则进行合理优化，并且要求把80%以上的方案优化放在现场实施，以局总工程师为总牵头人，对重点项目、高难度项目、高风险项目逐一调查现场、逐一审核方案、逐一监控过程，确保方案编制不走形式、方案执行不打折扣。在物资管理上，一个项目，65％左右都是物资款项，因此，物资集中和分散管理，差别巨大。中铁四局一直深入推进物资集中管理。除甲供、甲控外，其它的如钢筋、水泥等大宗物资，由局、子（分）公司统一招标供应。2013年，中铁四局物资招标交易中心正式运营，在全局所属区域实施物资招标达60亿元，平均降本率7%左右，并与阿里巴巴签署了合作协议，试点推行常用物资网络竞价采购经过两年多的发展，截止目前电子商务网络采购已在全局25个子（分）公司534个项目中全面推开；大力培育长远性、战略性核心分包商，与首批18家队伍签订了紧密型合作协议，这一系列举措，既保证了物资供应的效率、质量，又深入挖掘了物资集中管理带来的效益。在协作队伍管理上，按照“谁推荐谁负责、谁使用谁负责”的原则，积极构建协作队伍公平竞争机制，大力推行准入审批制度，筛选了一大批实力强、作风硬、口碑好的协作队伍进入集团公司。局人力资源部建立了协作队伍黑名单，将那些资质、能力、信誉不佳的协作队伍拒之门外。在与协作队伍的合作过程中，本着合作共赢的精神，注重让利，实现双方的长久合作。扎紧收尾结算第三关。中铁四局出台了《收尾项目管理办法》，规定项目自移交业主接管之日起至项目清算销号止，立即启动收尾交接程序，随即进行机构撤销、印章收缴、账号收回和资产移交等工作，并实行财权、事权集中归口管理，实行报销核准制。

图说：天津津南污泥处理厂，日处理污泥800吨，国内处理工段最全的污泥处理厂

其二，管好资金要效益。企业规模越大，现金流量也随着增大，如何管好资金，筹划好资本出效益，成为企业管理的一项重要内容。而资金集中和资本运作是管好资金的主要内容。资金集中制规定除业主指定账户外，全局资金必须统一进入局账户，为此出台了相应的规章制度，实践也证明，资金集中好处很多，主要表现在：一是保证了局层面的资金供应量，现金流是企业的血液，局有充足的现金存量，确保了企业的健康运转。二是资金集中带来了巨大的收益，中铁四局很早就在内部设立了内部银行，以解决三级企业“救急”时向银行融资利息过高、融资周期过长的问题，资金集中以后，既充分地保障了局和子（分）公司、项目的生产和营销资金需求，又降低了商业贷款的利率。作为施工企业，中铁四局按照“以上下游协同发展为目标，以主业相关领域为方向，以效益促进规模为前提，努力把资本运作培育成主打产业”的指导思想，积极拓展建筑业上游业务。先后成立了房地产公司以及安徽、江苏、淮南三大投资公司，近年来在房地产开发、市政公路、土地一级开发市场、PPP业务上审时度势、量入为出，“十二五”以来，在手投资业务累计达230亿元，投资业务已经成长为企业的五大业务板块之一。

由于思路正确、政策对头、执行到位，中铁四局整个财务状况持续向好，尤其是作为企业主体的各三级企业财务状况明显改善，全局36家子（分）公司，除去经营性和投资性公司外，其余公司均在银行没有任何贷款，这在建筑施工企业是比较少有的。

图说：我国西部地区首个大型综合试车场