南昌大学一附医院：一手抓建设 一手抓帮扶

二、倾心帮扶县市区，提升受援医院服务能力。

一附院是江西规模最大的公立医院，医院把帮扶基层、提高全省医疗服务水平为己任，在卫生政行政部门统一部署下，倾心帮扶县市区，不断提升受援医院服务能力。

（一）政策保证，不断提升对口支援工作科学管理水平。

科学制定支援计划。该院在实地调研了解受援医院实际需求的基础上，制定对口支援工作计划和措施，并签订对口支援协议书，内容包括医疗护理技术、医院管理、人才培养等，明确工作目标、工作任务、支援方式和时间。

出台政策保证实施。该院制定了“激励”与“约束”并行的政策，对派出支农人员的奖金按其所在科室奖金与医院平均奖就高不就低的原则发放、其余福利津贴确保一分不少，医务人员晋升职称必须下乡支援卫生工作累计满一年。

定期获取工作反馈。在对口支援工作中，通过医院领导分片区调研走访、定期召开来院进修和派出支援医务人员座谈会等方式，及时了解和获取受援医院和派出医务人员的意见反馈，不断进行改进与完善对口支援下一阶段工作。

（二）规范帮扶，不断提升受援医院医疗服务能力。

该院结合被帮扶医院的需求，确定重点帮扶学科，采取“长短结合”的形式，帮扶受援医院规范化开展专科建设。

“长”——即每半年派出人员进驻受援医院，集中开展专科建设帮扶工作。医院经过严格遴选，选派一批年资学历高、工作经验丰富、独立解决问题能力强的医师深入到受援单位，通过教学查房、专题讲座、手术带教、病例讨论、医院管理、开展新技术新项目等多种形式，脱产帮扶受援医院进行规范化专科建设。截至2014年底，该院共推广胸腹腔持续引流+化疗药物灌注技术、心包穿刺引流及心脏临时起搏器植入术、无痛分娩术、三维重建技术和消化道造影等适用新技术10余项，帮扶创（新）建、改造肿瘤科、心内科、肾内科、康复科、血透室、手术室等近10个科（室），并完善了基层医院病房医疗与护理制度和操作常规，使受援医院专科服务能力大为提升。

鄱阳县是江西人口最多的大县，为了做好帮扶工作，院领导班子成员多次率队前往调研和义诊。2013年10月，刚刚上任不久的院长时军即带领医务科等相关职能科室负责人前往鄱阳县人民医院，了解帮扶工作进展，为下一步帮扶工作听取当地意见。一附院明确了儿科、影像科、脑外科、胸外科与重症监护为帮扶重点科室，抽调业务骨干进行重点帮扶，使鄱阳县这5个科室医疗和人才队伍均上了新台阶。影像科副主任医师何玉麟积极帮扶鄱阳开展三维重建技术和消化道造影、小肠造影及血管造影，受到医院及科室欢迎，被破天荒地评为鄱阳县人民医院“先进工作者”，这是该院唯一一次评选非本院职工为医院“先进工作者”。

“短”——即定期组织专家服务团深入受援医院，开展会诊、查房、手术示教、业务讲座等。由医院院长或科主任带队，不定期组织医院专家、博士、业务骨干等，通过大型义诊的形式，深入受援医院及附近社区，开展会诊、查房、手术示教、业务讲座以及疾病咨询等活动，帮助专科水平提升。截至2014年底，共开展10次大型义诊活动。

（三）梯队为先，不断提升受援医院人才队伍整体水平。

免费接收受援医院各专业人才进修。医院根据受援医院的需求，对进修人员专门制定进修计划，安排专人帮带，定期举办学术讲座，出科时进行相关技能和知识的考核，使得每位进修人员都能在专业水平、操作能力、工作作风上得到提高。截至2014年底，医院共免费接收受援医院进修人员61人，大部分人员回到医院都能够“独当一面”。

组派医院业务骨干深入受援医院传帮带。在对口支援中，组派青年骨干医师有计划的开展专业技术指导、医学专题讲课以及健康知识教育等业务培训。医院专家及服务团定期开展临床教学、技术培训以及专题讲座，提高受援医院业务能力。

免费帮扶受援医院管理人才队伍建设。该院成立了江西省医院管理与发展研究中心，由医院院长领衔，通过每年举办一次全省范围内的“医院院长管理论坛”，为受援医院管理人员免费进行管理知识培训，内容涉及公立医院改革、医院内部管理及优质医疗服务的经验等。同时，医院多次接收受援医院管理人员深入各职能科室交流学习与进修，促使医院的先进管理理念和做法运用到实际工作中，提升受援医院科学化管理水平。

开展包括对口支援在内的大医院与基层医院联系工作，是国家新医改政策，也是大型医院自身发展需要。原卫生部北京医院专家、中央博士服务团成员、在江西挂职10多年的院长时军深知这一点。2013年7月时军担任南昌大学第一附属医院院长后，明确提出“一手抓国家临床重点专科建设，一手抓对口支援农村卫生”的工作思路。在时军院长为首的班子带领下，该院制定了院领导分片联系点，11位院领导班子成员在一年时间内，带领医院业务与管理骨干，下到全省9个设区市的92个县（市）开展帮扶支援与协作合作，此项工作正在进行当中。

2、职工质量意识明显提高。

新综合绩效管理方案的实施，为医院的改革和发展注入了新的活力，分配制度得以进一步完善，科室收入、门诊病人数、出院病人数、平均住院日、药占比、次均费用、合理收费、职工和患者满意度测评、科室质量管理、等均纳入绩效考核范围，激发了大家的工作热情，改变了过去干多干少一个样，干好干坏一个样，劳动与报酬不成正比的不利局面，从要我干变成了我要干的良好局面。

3、管理改革取得的成绩。

通过以上系列管理改革取得的成效受到了省市县各级领导的好评，医院张志军院长因此获得了2014年度的安徽省“优秀院长”殊荣。2014年底，医院被国家卫计委确定为综合能力提升全国500家定点医院之一。

在2015年，医院将启动争创“三级综合医院”的活动，致力于打造皖西北一流的县级综合医院，届时医院编制床位将达到800张，开放床位数达到1200张，建成投入使用医用建筑10.5万平方米，从根本上解决该县人民“看病难、看病贵”的难题。

县级公立医院改革工作，是一项惠民利民的政策，作为县级公立医院，有着义不容辞的责任和义务。在今后的工作中，我们将持之以恒，克服困难，严格政策，强化监管，不折不扣地执行党和政府的惠民政策，让群众享受到新医改带来的实惠。