利辛县人民医院：增强机制活力 提升综合服务能力

利辛县人民医院是一所集医疗、教学、科研、康复、急救为一体的二级甲等综合性医院。医院始建于1965年，2013 年3月整体搬迁至新院，硬件条件得到极大改善。新院占地面积137.5亩，建筑总面积约10.5万 ㎡，其中医疗用房8.45万㎡；医院现有职工1135人，专业技术人员910余人，其中主任医师6人，副主任医师38人，中级职称356人，硕士研究生16人；医院编制床位800张，开放床位880张。

一、医院运行情况

2014年，医院门急诊人次50万余人，与去年同期相比增加22万余人次，住院人次5.6万余人，与去年同期相比增加1.3万余人人。开展各类手术约1.2万台次。 医院总收入36727万元，比去年同期增加13539.92万元，增长58.4%。其中，医疗收入36171.39万元，比去年同期增加12622.8万元，增长了53.6%，药品收入14737.94万元，比去年同期增加2983.53万，增长了25.4%。

二、健全激励约束机制，增强医院发展活力。

1、启动医院内部绩效考核。

2013年8月，医院联合西安当代医院管理研究院，结合医院发展战略及实际情况，本着坚持医院公益性质，坚持调动职工积极性的宗旨，经过调查研究在原绩效管理方案的基础上制定医院综合绩效管理规范框架及《利辛县人民医院2014年度综合绩效管理方案》。为更好的落实该绩效考核方案，医院特成立全面质量管理考核领导小组和8个质量管理考核小组，分别为劳动纪律考核实施小组、服务对象满意度考核实施小组、医疗质量考核实施小组、护理质量考核实施小组、用药管理考核实施小组、院感质量考核实施小组、行政后勤质量考核实施小组、医院安全质量考核实施小组。2013年12月，试运行绩效考核方案，2014年1月，正式运行。医院希望通过绩效这个杠杆的调节作用，解决医院发展面临的问题，提高工作效率，控制成本支出，建立科学、规范、精细化的医院运作模式，实现医院更好更快发展。

2014年3月，医院药占比降低为38.63%，首次完成了规定的2014年药占比为40%的任务指标；归档病历甲级病案率为93.6% ，较去年同期上升了2.84 %；病人满意度从1月份的82.69%到目前的86.24%，短短几个月上升了3.55%；职工满意度从元月份的83.6%到目前的90.08% 上升了6.48%。

2、深化人事制度改革。

推行全员聘任制、岗位管理制、基本建立起岗位分类管理，职工全员聘用，薪酬绩效考核，人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低，人才结构合理，作用发挥充分，充满生机与活力的用人机制和重实绩、重贡献的分配机制。

加强聘后管理，建立和完善岗位考核制度。制定适合管理人员、专业技术人员和工勤人员特点的考核标准、内容、方法和程序，对聘用人员进行全面考核，并把考核结果作为续聘、晋级、分配、奖励和解聘的主要依据。

3、深化收入分配制度改革。

全面实施岗位绩效工资制度，定期对科室进行绩效考核，将考核结果与被考核科室的绩效工资挂钩，在体现激励政策和确保基础绩效的前提下，依据“按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量取酬、按工作绩效取酬”的分配办法，下发至各科室。

自2014年正式运行绩效考核后，在体现激励政策和确保基础绩效的前提下，依据“按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量取酬、按工作绩效取酬”的分配办法进行实施。如儿科、急诊科、感染科、ICU、中医科几个特殊科室在绩效改革后，2014年前9个月，科室平均绩效工资较去年同期增长约53%。

三、加强医院综合、服务能力建设

1、加强重点专科和人才队伍建设。

学科建设是医院发展和改革的永恒主题，是医院发挥医疗、教学、科研三大功能的基本平台，学科建设水平的高低是医院整体实力的重要标志，医院由于底子比较薄弱，所以近年来，医院采取积极措施，全面推进重点学科建设并加强对这项工作的领导，成立院重点学科建设工作领导小组，确定一名副院长主管重点学科建设工作，2012年启动全院院内重点学科申报评审工作，鼓励各科室积极筹备，全院共有十多个科室参加评审，评审中我院特邀省立医院许戈良院长参与此次评比工作，评审结果外科、骨科、儿科、妇产科、为我院院内重点扶持专科，领导小组定期研究解决学科建设中的资金、人员、设备、课题研究等存在的问题，指导、监督学科建设规划的落实，协调各部门在学科建设规划落实过程中的关系。通过重点（扶持）学科建设，培养一批高水平学科带头人和学术骨干，提高科研水平和科研创新能力，促进科研成果向临床应用转化，形成特色诊疗项目和特色专科。科室负责人全面负责学科建设工作，每半年向医院报告一次有关工作和计划执行情况，年底要向医院和上级书面报告阶段性计划目标完成情况，经费使用情况，学术和业务技术进展情况（包括课题、成果、论文、新技术引进、成果推广、人才培养、学术交流），以及存在困难和需要解决的问题。

2014年，在院领导的亲自督导下各部门积极努力下，医院急诊科荣升为省级重点特色专科，医院按照省、市配套资金总额，医院同额度匹配；省级重点（扶持）学科按照省级配套资金医院同额度匹配；医院建立学科建设专项经费管理账户，专款专用，经费按年度下拨。

同时，医院积极申报市级重点专科，将挑选本院院内重点专科中有实力、有内涵的科室重点培养、扶持，努力打造成省市级重点学科。

医院积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提高有机地结合起来。

多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。确立了人才引进的原则，即：本科生选择进，硕士生经过考核后优先进，特殊人才随时进。

医院还想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境。如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任或负责人职位。

以事业留人，以感情和适当的待遇留人。与其他医院相比，医院物质条件有限，但是医院满怀诚心、求贤若渴，因而吸引了优秀人才来院工作。

激励与考核并重 医院坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。

2、加快推进信息化建设。

2013年1月医院新区正式启用，为适应新的医疗服务需求，医院又加大医疗信息化建设，更换了更加完善的医院信息系统、新建了现代化的标准化机房，增加了安全设施，目前已上线了医院财务、物资、核算、临床实验室、电子病历、手术麻醉、供应室追溯、病历质控等相关模块，医院为提高医疗服务质量，与安徽省立医院及蚌埠医学院附属医院建立了对口远程会诊中心，并参与了北京大学人民医院成立的医疗卫生服务共同体。2014年8月，医院被安徽省卫生计生委员会确定为安徽省医疗卫生改革县级公立医院信息化建设六家试点医院之一，下一步将推行全院PASS及移动护理查房系统，使医疗信息化为临床医学提供重要参考，提高工作效率，优化服务流程，提高病人满意度。

四、医院管理改革初见成效

1、新业务、新技术的开展

奖励机制使各科室在科主任的带领下，中青年医生、业务骨干积极钻研业务知识，科室用请进来、走出去的办法培养人才，积极开展新业务、新技术，大到心血管科开展心脏介入术，小到门诊肛肠科用增强型肛肠治疗仪开展肛肠微创术，目前全院21个临床科室都有新业务在开展。

2、职工质量意识明显提高。

新综合绩效管理方案的实施，为医院的改革和发展注入了新的活力，分配制度得以进一步完善，科室收入、门诊病人数、出院病人数、平均住院日、药占比、次均费用、合理收费、职工和患者满意度测评、科室质量管理、等均纳入绩效考核范围，激发了大家的工作热情，改变了过去干多干少一个样，干好干坏一个样，劳动与报酬不成正比的不利局面，从要我干变成了我要干的良好局面。

3、管理改革取得的成绩。

通过以上系列管理改革取得的成效受到了省市县各级领导的好评，医院张志军院长因此获得了2014年度的安徽省“优秀院长”殊荣。2014年底，医院被国家卫计委确定为综合能力提升全国500家定点医院之一。

在2015年，医院将启动争创“三级综合医院”的活动，致力于打造皖西北一流的县级综合医院，届时医院编制床位将达到800张，开放床位数达到1200张，建成投入使用医用建筑10.5万平方米，从根本上解决该县人民“看病难、看病贵”的难题。

县级公立医院改革工作，是一项惠民利民的政策，作为县级公立医院，有着义不容辞的责任和义务。在今后的工作中，医院将持之以恒，克服困难，严格政策，强化监管，不折不扣地执行党和政府的惠民政策，让群众享受到新医改带来的实惠。