上海星杰装饰有限公司董事长杨渊：传统住宅装饰企业运作模式的危机与变革思考

上海星杰装饰有限公司董事长杨渊

2015年1月11日，第一届中国上海住宅装饰装修行业发展论坛暨首届住宅装饰浦江论坛在上海虹桥宾馆举行。上海星杰装饰有限公司董事长杨渊在论坛上发言，以下为发言全文。

各位领导下午好，领导给我的标题比较大，挑战很大。我给自己定位，内容并不多，我可能会延展讲一些星杰这几年走的一些路，包括我们目前遇到的一些挑战以及我们对于未来的一些思考。

我们现在好像出去讲什么事不讲互联网就是落伍了，我也对互联网有一些我的思考，我的角度是这样的，站在我们这个行业里面看互联网有几个角度。应该说很多年前柳传志曾经讲过企业不做ERP就等死，做ERP可能早死。最近电商也说你如果不触网就等死，触网也可能早死。我最近对它的定义是这样的，我们一个家装企业如果想完全用互联网做家装的话，依照我们这么多年家装行业的沉淀，思维转换是有难度的。无论你现在想得多么完整，但是我觉得还是有难度的。因为这是由你的精力和从业经验、人生积累所总结出来的一个结论，在这样的结论之下去做互联网公司我觉得有很大的挑战，不是做不到，但是挑战巨大。因为我们人无法改变的是我们的历史，这是我想讲的第一点。

但是我也不否认，我对互联网的总结是这样的，2014年很多事让我们做企业的崩溃的，为什么崩溃？我们一夜之间被定性为传统企业，就在2014年，2014年是互联网元年。他是互联网改变人思维，改变你内心决定的元年，为什么？因为你突然之间辛辛苦苦做了10多年的企业乃至20年的企业，一夜之间告诉你落伍了，你是一个传统企业，必须要思考未来如何活下去的问题。所以我觉得这是我们不得不接受的事实，所以我最终对它的定义是这样的，未来不是互联网企业淘汰传统企业，而是新的商业文明淘汰旧的商业文明。我们很多年都是属于工业时代之下的商业模式，我们更多地是依赖于企业的股东会到董事会到经营班子到管理团队到执行长到基层人员操作人员，在我们很多人的思维里面我们都是用这样的思维逻辑在做企业，而最终到了2014年我们给它定性，这个叫做传统的工业时代之下的企业治理。互联网思维之下的企业管理实际上最大的差异就在这里，它改变了你原来思维的方式，新的商业文明之下是以用户为核心，你再去想想，它其实是把这么多年人类思维上的逻辑做了整理，从原有的我们靠人对人到信息化再到数据分析，然后你通过真实的数据反映让客户产生体验，通过大量的数据你知道他要什么，针对他要什么调整你的工作行为，让客户产生美好的体验，从而让客户喜欢上你。这是我对互联网的理解，是一种新的商业文明的改变。它实际上是真正意义上未来更好地为客户创造的价值，企业组织是要变革的。我们原来在画企业组织结构管理图的时候是从上往下的，后来发现不对，要把客户放在最上面，董事会放在最下面，现在都不对，要把客户放在中间，这才是有效的。这是一个真正意义上的组织管理的变革。

我自己对互联网还有另外的定义，互联网我对它大的定义有两个，一个是以京东、淘宝、天猫为主的平台型的，我自己不直接销售商品，我是一个中间商，只挣中间的差价，只挣销售流量，通过流量挣钱。像淘宝我挣的钱是你淘宝停留在帐上7天的资金，这是我们原有做生意的逻辑，现在互联网公司不跟你谈我能挣多少钱，而是谈我的市场估值多少钱，这让我们很多原有做生意的人逻辑是转不过来的，是崩溃的，因为你不会这样想问题。而别人做的所有东西贴钱都在做生意，你根本不会这样去想问题。所以我觉得就算我们家装公司做任何一个互联网公司，你还是以你做企业为逻辑的。我个人觉得我们更适应的是产品型公司，你自己做生意的，把它作为一个入口，调整内部的管理结构，组织扁平化，让你的效能更高，这个可能是未来的发展方向。这是我个人对互联网的理解。现在不谈互联网就落后了。

我来聊聊我们的行业，最新的2014年的年报已经出来了，我们中国今年有2家房地产公司过了2000亿，我们上游企业可以做到2000亿，你在网下走，我们的装饰行业工装企业今年有突破200亿的公司，报表里面还有184亿，今年是200多亿。现在看看我们家装，变成20亿了，这是一个惊人的巧合。我们可以想象一下，其实我们干了同样时间的事，但是结果千差万别。你干了10年20个亿，另外人干了10多年200亿，另外的人干了10年2000亿，我认为这是选择的问题，你在什么样的时点干了什么样的事就有什么样的结果。后来总结的时候选择真的比努力还重要。我们谈我们未来的发展，我们有些角度是值得我们思考的。

今年星杰做了一个全国工装行业的内部调研，我们得出一个结论，全国2013年装饰百强企业，这个是有排名的，每年中国装饰行业都会评一次，我们上海有9家获得了装饰行业百强企业。其中我要强调的是什么？这个行业上海是大有可为的，上海工装企业规模超过10亿以上的只有20家企业，上海的工装行业是有很大的发展前景的，但是我看完这个数据以后，上海最大的工装企业一年也就四五十个亿，和全国对比差距还是比较大的。所以上海的工装行业我个人觉得是有很大的发展前景的，而工装做得最好的是深圳，有49家排在全国百强。工装看深圳我觉得是有依据的，不是没有依据的。我真的认为上海的工装行业是有很大的发展前景的，是我们做任何一个做装饰行业的人都应该思考的问题。我再聊聊我们家装企业，我大体上有些我自己个人的分享。我们这个行业走到现在如果硬要把它做大，或者做成规模，挑战在哪里？主要的模仿行业内标杆企业，后面的小企业都在模仿行业内的标杆企业，几乎很少有企业特色的，基本上大同小异。我们都停留在人治为主，为什么现在只能做到80亿，因为一些因素决定了它无法做大。另外我们这个行业大部分企业没有走向财务管理，我们的经营活动连基本的全额纳税都没有，我们没有办法走到这一步。我们还停留在很初级的阶段，管理的粗放程度很高，管理颗粒度非常大，你有很好的提升空间。更多地企业是什么？我今年定明年的年度计划，缺少相对有时间线的规划，比较模糊。企业相对没有长久性，能把明年一年的年度计划定清楚，而且按照指标认认真真落实、完成就已经很了不起了。另外我谈一个我们行业的特点，企业不是很挣钱，我们有90%以上的毛利还不能赚钱，问题还可怕在哪里？我们的客户还没少付钱，如果把行业再剥一层的话会发现这个行业发生了什么了，竟然可以企业不怎么挣钱，供应商不怎么挣钱，员工也不怎么挣钱。我们从事这个行业的很多人都是挣不到钱的，很多人过得都很悲催，很多人周末是没有办法休息的。因为我们商业的本质是透明的，你的生态系统最终应该是企业获利、供应商挣钱、为客户创造价值，当你违背了商业伦理的时候，这个行业是没有办法大规模作战的，或者没有办法大规模发展。我认为我们这个行业就处于这样的阶段，这个阶段不改变是没有办法做大做强的。

我讲讲我们星杰自身，我们这个企业映射了行业发展的一些阶段，我认为我们走到这个阶段，星杰在早期是以人和文化，凝聚了一批人加上企业文化为驱动的企业管理，凝聚了一群人，这家企业文化搭建得还正确，通过凝聚了一批人把企业做起来了。你做起来了以后带来的悖论是什么？要继续做大规模就要继续补充人员，没有别的办法，我们这个行业你去看N多企业规模，资金走到20亿的公司，公司里面员工是4000多人，我想告诉大家这应该是做100亿的公司，当你这个公司4000多人做20个亿的模式，不知道你靠什么赚回这么多钱，你只是靠加法把企业做起来，没有技术。当我们发现靠一小批人把企业做大之后就想做第二件事，扩大规模，做新的尝试，全国布点，不停地加人，你原有的那批人不足以支撑规模发展，你的企业发展遇到了瓶颈和挑战，所以你这个行业就开始进入更深的思考，给大家举一个很简单的例子，你思考下去就会发现我们这个行业消费者付的每一笔款，整个公司没有人知道，除了第一笔款按照合同产值付给你30%的预付款以外，到第二笔款整个公司只有一个人知道，就是现场的项目经理，公司的财务是没有办法知道现场工地的这笔款应该付多少，财务没有应付款的记录，整个行业都是这样的。你的管理没有办法到一线，你的客户也不知道付这些款是否是正确的，所以你想让客户有很好的体验是没有办法实现的。我们这个行业就处于这个阶段，当客户要付第二期款，一进入施工就有变更，项目有变化，现场的项目变更，工程管理人员不知道，项目管理人员不知道，施工管理人员不知道，财务也不知道，管理层就更不用谈了，所有的数据来自于哪里？来自于现场他们两之间的博弈，客户和谁？客户和我们的项目管理人员的博弈，因为公司没有管理，这是很深刻的行业问题。这是我们行业所处的阶段，我认为未来你想做规模，要先回到企业管理的基本点上，任何事情都逃脱不了规律。以业务流程为驱动的管理，这是星杰未来两三年定下来的发展，我们星杰原来是做高大上的，2014年我提出的要求，星杰从2015年开始做技术星杰，通过技术改造完成行业发展。

我觉得我们这个行业很多企业无论现在做到什么岗位或者做到高管，你让他把行业的业务流程讲清楚，我相信很多人都讲不清楚。客户从开始那天见到我们到财务完工结算了进入客服部门做保修，整个流程，就讲一级流程，很多我们做高管的可能都讲不清楚，这是很可怕的现象。因为我们这个行业不崇尚做管理，更多的精力，我有本事把客户搞下来，把产值做大，做不大就完了。我们很多装修公司到现在为止最高层董事长、总裁或者最大的股东在干什么？营销管理，在想我下个月产值要做多少，怎么铺排，这是他考虑最多的事情。他没有精力再去想别的事了，因为大规模地人员成本已经让他没有精力再做思考了，星杰走到现在带给我最大的思考，我花了整整三年时间才让星杰不用考虑营销了，更多地考虑企业全面地管理和运营，开始考虑全业务链的管理，从业务链内部能力建设推动企业产值的发展。这是最基本的管理要素。星杰我把它定义为未来几年打造的是信息化建设，要让我们的客户随时随地地打开移动互联手机，就能看到工地上所有的信息以及应付款的记录和他应该付公司多少钱以及他实际的每个产品的情况是怎么样的，成本在哪里都可以看到。当移动互联网走到这一步的时候，我觉得它就已经是一个产品化的互联网公司了，公司的任何一个岗位根据授权要求，在信息化里面迅速地可以找到它的关键指标，我认为这是企业管理已经走向完善了。因为我们不断地在开城市，我们已经开到天津了，我们不断地在外拓，在2015—2017年努力实现两个创新。第一，区域创新。我们现在当地开一个公司，行业早先企业做得相对比较顺的时候开一个城市是没有感觉的，开一个城市就赚钱，站在那里也赚现金，但事实上是亏钱的，你把前期投资以及你的实际交付产生的成本倒退，会发现每个公司都在亏钱。我对星杰内部体系提了一个要求，区域创新，我们开第一年的公司就要保证它有利润，我们一年投资五六百万，第一年200万的成本，加上运营成本，第一年要挣上千万的会计毛收入才可以抵消公司的支出。第二，跨领域创新。我们做了一年工装以后发现工装大有可为，后来我们发现工装像我们星杰现有的集团管理，如果把它移植到工装上就是一个几十亿的公司，足以支撑几十亿的管理。所以我们把它移植到工装以后会发现发展很好，而且我们工装明年产值翻倍我觉得是很轻松的，工装领域实际上是我们家装行业做大产值非常好的一方面，你的设计管理可以转移的时候，你的集团财务管理可以支撑的时候，转移到工装去竞争力远远超过工装公司，工装公司不太会做营销，如果用家装的水平减50%拿到工装里面足够用了。我们今年工装发展得很不错，而且利润很好，我们自己内部也做了一个决定，把工装单独出来，而且大力发展。这种跨领域的发展。我们又有经验又有技术又有团队，这些我们都已经有了很好地沉淀，我现在的规划近两三年静下心来做企业管理，当我们有人才、有技术、有资金，在应对未来新一轮的变革当中会有更好地发展。

我认为我们行业如果要想做一点规模，在你的价值梳理当中一定会有两个发展方向，一个是像星杰这样同类型的企业去做高端，我们中国经过这么多年沉淀，富人装修是井喷的市场，未来前景一定是好的，无论到哪个城市开公司，你都会发现高端领域的空间无限大，而原来做中高端的第一品牌的公司业绩要下滑，全中国都是这样。看另外一个公司也在增长，这个公司在干什么？在干老房翻新，做5万的装修单子，厨房改改、卫生间改改、这样的公司产值也会高速增长，在原有的做法上适度地技术改进你就可以发展。中间的公司是一定逐渐被消灭的，为什么？互联网真正意义上能解决的都解决了，而前后它的技术跟不上，所以我们在两端现在是有发展前景的，你的投资一定是有回报的，当然也需要有基础，因为时代在改变，我们处于一个千变万化的时代，我们处于一个未来充满无数机遇的时代，可惜我都已经40了，如果再早10年更好。

我就讲这些，谢谢大家。