编者按：

漫湾施工局、澜沧江施工局、西南工程局、西南分公司、六公司、建设公司……很难想象，这些承载着不同年代印记的名称，最终同属一脉，更指向同一个战略——“挺进大西南”。

从早期的“三三〇工程局”，到后来的“葛洲坝工程局”，再到如今的“葛洲坝集团”，西南这条业务线，在葛洲坝一系显得尤为独特。

1985年，葛洲坝中标广西岩滩水电站工程，创造了“岩滩速度”，拉开了企业远征的序幕。而四川、云南、贵州、重庆、西藏的广袤大地，更是葛洲坝“大西南”战略的核心腹地。葛洲坝人的水电青春故事，既是个人的事业篇章，更是创业西南的集体记忆。

（二滩水电站施工现场，中德工程师现场讨论）

位于四川省攀枝花市的二滩水电站，不仅是雅砻江梯级开发的首个水电站，也是葛洲坝进军大西南的标志性工程。

项目引入世界银行贷款，执行国际通用的FIDIC条款，组织形式特殊。1991年，葛洲坝工程局与德国菲利普·霍尔茨曼公司、豪赫蒂夫公司共同组建中德二滩联营体，三方持股比例各约33.3%，中标二滩水电站地下厂房工程，并于当年9月正式成立，推动主体工程开工。

一个值得关注的现象是，后来主持葛洲坝西南工作乃至成为葛洲坝集团领导的多位管理者，都曾在二滩项目担任要职。二滩的国际化管理模式，无疑对他们产生了深远影响。

据建设公司参与二滩建设的干部回忆，德方“以规则为纲、以效率为核、以人才为本”的管理理念，给中方人员留下深刻印象。“项目初期，德方向每位管理人员发放的第一本手册是英文版合同。”强调“事事有合同支撑”，将风险意识贯穿于日常管理全过程。

又如，德方从全球20多个国家组建团队，将欧洲、亚洲等地项目的成熟人才入库，建立全球化资源配置机制，根据二滩需求灵活调配。“不问出身、只看能力”的人才观，打破了地域与身份的限制。

此外，极致的流程化与职业化也令人印象深刻：从设备操作到文档记录，均配有标准化模板，形成“全员参与、全程留痕”的管理闭环。在跨文化融合方面，德方鼓励中方员工“开放交流”，营造包容的合作氛围，使许多年轻人在无偏见的环境中迅速成长。

在走向大西南的过程中，葛洲坝的工程组织方式也在不断探索、演变。对此，葛洲坝西南公司原副总经理、现建设公司技术顾问马经春做了一番梳理。

（小湾水电站左岸大坝工程第一方砼开仓浇筑）

马经春认为，近四十年来，葛洲坝在西南区域的组织管理体制历经数次重大变迁，其核心主线有三大演进：项目攻坚的临时队伍、区域经营的独立主体、多元发展的综合平台，都遵循着战略匹配市场、组织服务发展的基本原则。

1987年中标漫湾水电站主体工程后，葛洲坝采用“施工局模式”：以项目实施为核心，由工程局统筹战略与投标，抽调各二级单位的技术人员、设备和队伍，形成“工程局牵头、二级单位主力、施工局现场统筹”的架构。

当时，葛洲坝正处于水电行业从计划经济向市场经济的转型期，拥有经葛洲坝工程锻炼出的成建制队伍，具备强大的施工能力和特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的“三特”精神。选择这一模式，“既因西南早期大型水电项目需集中力量攻坚，也可复制葛洲坝等工程的成熟经验。”实践证明行之有效，完成了“立足项目进西南、干完项目拓市场”的初期使命。

1996年2月，葛洲坝中标澜沧江上第二座大型水电站——大朝山工程，开启了在澜沧江流域的滚动发展。漫湾施工局随即更名为澜沧江施工局。当时正值水电行业学习“鲁布革经验”，推行管理层与作业层分离。葛洲坝在大朝山面临一个选择：要么采用分包模式，要么维持自有作业队伍。“澜沧江施工局借鉴二滩经验，坚持保留作业队建制，并以自有工人为骨干，适当辅以临时合同工和劳务人员补充。”取得大朝山建设的成功。而项目组织方式，之后也一直是业内研究的热门话题。

（大朝山水电站首台机组正式并网发电）

90年代末，葛洲坝在西南开启了实体化转型。一方面，平衡二级单位与施工局在资源调配、经济利益上存在的一些矛盾；同时，从业务拓展看，工程项目扩展到流域开发，并向公路、房建等领域延伸，仅靠项目型施工局难以有效支撑，原有模式的局限性需要解决。

1999年前后，澜沧江施工局逐步整合核心资源，购置自有设备，走向自主经营、自负盈亏。2008年，西南分公司正式实体化运营，拥有了独立的市场开发权、资源调配权和财务核算权。

“随着国家‘西电东送’战略实施和云南水电大开发，西南分公司实体化经营正当其时，在澜沧江、雅砻江、金沙江、大渡河等流域大显身手，尤其成为澜沧江流域梯级水电站建设的主力军。”马经春展示了一份长长的名单，上面列有实体化后他们在西南承建、参建的水电站，包括极具战略意义的西藏藏木水电站。这是西南人的业绩丰碑。

多年来，整个葛洲坝集团在西南五省建设大型水电站多达80个。对西南市场和区域分工有全局战略，例如金沙江下游主要以三峡建设公司牵头，而机电公司则几乎承担了所有的机组安装，葛洲坝各成员企业、主力部队按照专业分工在西南均有建树，这样的整体推进，与葛洲坝集团作为实体企业集团的运作方式密不可分。

（1998年，大朝山水电站厂房洞室施工）

2013年底，西南分公司与六公司合并；2019年3月，又更名为建设公司。在“大基建、大建安”的发展思路下，提升多元化能力，拓展了房建、市政、公路、绿色能源等板块，包括参与PPP项目，以投资带动施工总承包业务开展。

马经春1985年毕业于武汉水利水电学院水利水电工程建筑专业，参与过葛洲坝、隔河岩、三峡等工程，1995年进入大朝山项目，此后一直深耕西南，在西南企业担任总工程师、副总经理等重要职务，亲历了上述变革的全过程。

今天的建设公司始终重视水电主业发展，马经春受聘继续发挥余热。他说：“现在外部环境方方面面都在变化，适配变化、寻求发展依然在路上。我们需要深刻思考，如何在这片深耕已久的西南热土上继续扎根结果，续写新篇。”

西南如宝，藏有太多传奇。葛洲坝人以十八载春秋筑就万里长江第一坝，然后踏上了西南征程，彼时正当青春风华。其间的故事，关乎传承，更关乎一种穿越时空的信仰。

在葛洲坝集团五十六载风云激荡的奋斗长卷中，西南大地作为“走向市场”的战略起点，既铭刻了一家国有企业从计划经济体制向市场化转型的艰辛探索，也沉淀着三代建设者近四十载并肩拼搏的岁月风华。这里，不仅是企业开疆拓土的出发点，更是精神传承、使命扎根的原乡。

建设公司党委书记、董事长陶家平表示，公司正以业务回归本源、核心能力淬炼、市场布局深耕、人才梯队涵养和体制机制焕新为方向，赓续奋斗血脉，续写时代篇章——历经风雨更显厚重的“葛洲坝印记”，必将融入时代洪流，化为不断前行的精神力量。（阚震）