3月22日，李宁公司在香港发布了2017年财务报告。2017年李宁集团收入达到88.74亿元人民币，比2016年同期上升11%，其中毛利为41.76亿元，比2016年的37.05亿元上升13%。但是权益持有人应占净利润为5.15亿元，同比下滑19.91%。尽管与2010年销售收入94.79亿元的巅峰数据相比，还有差距，但从2016年和2017年的整体表现看，李宁正在重新回归到正轨。
过去的5年对于李宁而言，是失去的5年，在这5年中，李宁遭遇了品牌战略的失误，遭遇了巨大的库存压力和艰苦的去库存，遭遇了第一品牌拱手让给，遭遇了持续三年的亏损。经过漫长的调整和变革，2015年李宁公司终于扭亏为盈，并连续三年保持增长和盈利。但是和竞争对手安踏相比，无论是营业额还是净利润，还有市值都已经不在一个起跑线上，对于李宁而言，真正回到巅峰时的品牌之路其实还很漫长。
对于李宁在过去几年的表现，李宁公司回复《商学院》记者表示，2015年李宁公司重新步入新一轮发展元年，迎来品牌新生，重启“一切皆有可能”品牌口号，标志着李宁公司由体育装备提供商向“互联网+运动生活体验”提供商的战略转变，并在2015年实现扭亏为盈。而李宁持续以产品、渠道及零售运营能力为依托打造李宁式体验价值，实现盈利健康和可持续增长。
品牌转型失误
受2008年北京奥运会的积极影响，2010年李宁销售收入达到历史最高的94.79亿元，净利润11.08亿元。
2010年李宁公司成立20周年，在这个时刻，李宁公司启动了一次重大的品牌重塑工程，放弃了使用10年之久的“一切皆有可能”的广告传播语，改为“Make the change”——让改变发生，这一品牌口号也被看作是李宁品牌精神的又一次升华——李宁全面拥抱“90后”。然而，这一全面的品牌更新并没有受到市场的热捧，而是饱受质疑。
在品牌战略专家，禾生品牌管理(北京)有限公司总经理李文刚看来，李宁一系列迎合90后年轻受众的品牌形象，不但失去了之前广泛的70后、80后人群，而90后消费者也未必接受李宁。因此，李宁的品牌重塑战略遭遇了全面的危机，一夜之间李宁的前一代产品都成了过气的产品，定位70后、80后的老产品都成了库存商品。
“品牌的年轻化不仅仅是口号化的叫卖，也不是简单的诉求这个品牌属于哪个人群，用品牌属于哪一个人群这种过于直白的方式区隔自己的目标受众，显得非常生硬和业余。”李文刚坦言。
除了品牌战略出现了偏差，李宁的产品定位也出现了问题。2008年以后，随着李宁品牌价值的全面提升，销售收入仅次于耐克、阿迪达斯，李宁的产品定位开始全面高档化。李宁在2011年以后价格开始全面提升，主流的产品单价从250元提升到390元以上，定价全面与耐克、阿迪达斯等国际一线品牌接轨。然而，消费者并不接受李宁的全面“高档化”，全新定位的新产品遭遇了市场的排斥。
2012年李宁公司销售额跌落到67.39亿元，亏损创纪录地达到19.79亿元，危机全面爆发：品牌重塑失败，产品定位失误，渠道过度扩张，库存高企，高管地震，全面裁员，一直顺风顺水的李宁遭遇巨大的危机。
之后的几年，李宁公司走上了艰难的调整之路。2013年李宁的销售业绩滑落到58.24亿元的规模，亏损3.92亿元，专卖店的数量也从巅峰时期的8000多家缩减到2015年的5600多家，库存积压严重，连续多年亏损。直到2015年，持续亏损三年的李宁才开始扭亏为盈，但是销售收入与巅峰时期的2010年依然差距甚远，对于李宁而言，一系列错误的战略选择让自己走过了失落的5年，也让这个中国运动第一品牌在2012年的时候失去了第一的位置，拱手让给安踏。
品牌重新回归
经历了重大挫折的李宁公司在2015年，也就是李宁成立25周年之际重新启用“一切皆有可能”的广告语，这代表李宁品牌的回归，标志着李宁公司由体育装备提供商向“互联网+运动生活体验”提供商的战略转变。
在关键之道体育咨询公司创始人张庆看来，李宁的调整之路大概经历了三个阶段。第一个阶段就是以李宁回归公司为标志，2015年初李宁重新回到董事会，担任总裁兼CEO全面接管李宁公司的管理事务。当时在整个公司业绩下行的过程当中可以说是稳定了公司的局面，并且对人员进行了调整，找回了任用了一些对公司有更高忠诚度的老员工，稳定住军心。
第二个阶段就是把多品牌策略做了调整，聚焦回本地市场，聚焦回专业运动市场。在这个阶段，签下了CBA联赛的赞助权。在篮球、跑步、女子健身等专业领域持续地开始耕耘和发力。“我觉得是为他的正向现金流打下一个好的基础，包括在渠道方面也进行了优化和调整，注重零售。”张庆强调。
第三个阶段，李宁开始发力数字营销，包括零售体验的进一步加强，还有就是品牌时尚化。例如：李宁在2018年2月在纽约时装周上推出的主题为“悟道”体育时装秀震撼了全场，令李宁品牌被时尚潮人“刮目相看”，借助纽约时装周的轰动效应，李宁股价一个月内大涨60亿港元，这一系列的举措让业绩开始有了一个上行的趋势。
从李宁2017年财报可以看到，李宁最大的一个调整就是专注和聚焦在李宁品牌上，其他品牌的贡献进一步弱化，比如终止与意大利品牌Lotto的合作，出售红双喜的股权等。显然，从营收和净利的增长来看，李宁的一系列专注于篮球和跑步，专注李宁品牌的策略收到了成效。
同时，李宁品牌更专注于专业运动路线。在这个基础上设计民族品牌时尚化这个品牌的调性，例如纽约时装周上的体育时装秀都是围绕这个品牌调性去做的活动和推广。而在这个品牌的下边则是新技术的使用、研发和设计，以及零售体验和专业的赞助市场的投入。
在纽约时装周上，李宁将各式各样的运动服烙印上中国的元素。模特或身穿中国国旗红黄拼色的夹克，或穿着印有“中国”和“李宁”等中文字样的T恤、运动衫。李宁在纽约时装周上这种所谓时尚民族主义的设计风格，反而赢得了更年轻人群的认同，这说明年轻的消费者对于本土品牌认同度是在提升的。当然，这需要在产品端有更酷的设计，更好的技术应用以及对于专业性的这种功能设计的体现。
“我们会加强产品的专业性和时尚性，将功能性及时尚潮流元素融入到产品设计方面，满足不同消费群的喜好和需求，可以使消费者不论在任何场合都有合适的李宁产品。”李宁公司这样回复《商学院》。
在剥离掉对主业帮助不大的Lotto、红双喜等品牌后，李宁也谨慎地进行了一些新的品牌的收购，比如选择境外的包括瑜伽品牌的收购，而这些收购都是和李宁聚焦的篮球、跑步、女子健身等这几个专业市场密切相关联的品牌，这样的品牌的引入，对李宁的品牌专业化将会起到一个强化的作用。
重塑童装品牌
随着二孩政策的出台，以及追求品质的80后、90后父母成为消费市场的主力军，童装已经成为鞋服市场的香饽饽，不仅是匹克、安踏、，李宁也一直希望在童装市场建立自己的品牌优势。
2017年，李宁一个大动作就是发力童装市场。对原有李宁KIDS进行品牌重塑，升级为李宁YOUNG，同时锁定3-14岁的青少年为目标消费群，针对不同年龄段，设定两条产品线：3-6岁的好奇孩童和7-14岁的活力少年，将服鞋产品涵盖范围扩为跑训、篮球和运动时尚等品类。
闪光点体育咨询公司创始人刘翔表示，李宁之前选择和合作伙伴一起开发童装，但从销售和市场反应来说并不好，打折销售是清理库存的表现。定位从3-14岁儿童也更加精准，0-3岁儿童对运动童装的需求并不多。此次李宁独自重塑童装品类，显然是看到了童装市场的大好前景。
“在过去一段时间，我们看到包括361度、安踏在童装领域都是做的风生水起，但是李宁由于战略决策的失误，没有做好体育童装这个业务。采用授权的方式与派克兰帝合作做童装，这是一个很大战略失误。这么好的一个市场一定要自己亲自来做才有机会获得成功，当然亡羊补牢，李宁决定把这个品牌拿回来自己做，挑战和机会并存。”张庆评价。
事实上，由于李宁之前的童装是授权经营的模式，合作伙伴在投入力度,资金实力,以及对运动童装市场的了解上都不够，这直接导致李宁童装渠道的落后。显然，李宁意识到这个问题，也不再放任自己在火热的童装市场无所作为，此次出面重塑童装品类，而且上升到公司战略层面。接下来,将看到李宁在童装市场的攻势，大规模开店和发力电商渠道。
“随着二孩开放和消费升级，我国的童装规模不断扩大且保持较高的增长。我们看好运动童装在整个童装市场的份额和发展空间，也会根据自身品牌的运动属性和运动产品研发优势，掌握新兴消费者的个性需求变化，建立消费者认知甚至认同，以提升市场竞争力。”李宁公司负责人表示。
据了解，2017年，李宁YOUNG业务在全国26个省份开设173个新形象店铺。李宁YOUNG在原有授权合同结束后，于2018年1月1日正式推出。目前原李宁KIDS近400家店也转至李宁YOUNG，后期李宁公司将对这些店铺进行升级改造。
据悉，原授权方开设的李宁KIDS店多集中在二三线城市，重新规划和布局后，借助集团平台资源，会加强一线城市形象店和零售标杆店的建设，但渠道重心依然延续二三线市场稳固发展的策略。未来陆续将KIDS店铺，翻新升级为YOUNG的新形象。
“李宁能否延续母品牌的成功的做法，在专业性跟时尚度方面去发力，当然童装市场有它自身的一些运载内在的规律，我只能说挑战是非常的大，机会也是存在的。”刘翔表示。
(责任编辑：沈晔)