“始于不足见，终于不可及”张瑞敏一席话道出变革者的情怀

我们解决了诺贝尔奖获得者的难题

创客所有制的薪源是用户付薪，每个创客的薪酬和自己创造的用户价值相对应。另外，创客有一些跟投，创造了价值就自然要跟投。跟投多少跟创客自身的价值对应，并以跟投的形式实现利益共享、风险共担。非常重要的一个，它是动态的，不像很多企业得到股份就永久获得，而我们是“按单聚散”，要随着单在引领目标下优化，不断散聚。

如果一个创客，这一个目标能跟上，就留下，但引领目标会不断提升，跟不上单的发展，就要离开，股份也不再存在，可以把它变现，退你钱。要跟上目标，跟不上就要淘汰掉！

获得2016年诺贝尔经济学奖的哈特教授有一本经典的著作，《企业合同与财务结构》。他为什么能获得诺贝尔奖？因为他提出了不完全契约理论。这本书是不完全契约理论的经典著作。书里面有一段话，“经济学文献出现了一个委托—代理理论分支”——刚才我说的委托—代理激励机制就是这一个理论——“但是，它仍然没有解决企业边界的决定因素这个基本的问题。”

企业边界的决定因素是什么？就是谁对企业说了算。最后的基本问题是，“剩余收入与剩余控制权并不一定一一捆绑在一起”。“剩余收入”是什么？剩余的可分配财富，“剩余的控制权”就是产权。谁有产权，谁决定自己的财富怎么分配，但没有办法叫它们一一对应起来。但是，创客所有制解决了这个问题：每个人都有用户，每个人都可以创造用户价值，都可以与自己创造的用户价值一一对应起来。

我觉得，我们解决了诺贝尔奖获得者哈特提出的不完全契约理论里面一个非常大的难题。

对人单合一模式国际化的自信

人是目的，不是工具

以“人是目的”的价值观取代强势兼并。国际化兼并失败率大概80%以上。为什么？兼并了谁，谁就必须用我那一套理论，我那一套模式。

我们的理念是“人是目的”——这是德国哲学家康德提出来的。马克思也提出来不同意把人当成工具，对人是目的也有描述，说“理论只要彻底，就能说服人”，所谓的彻底就是抓住事物的根本，而人的根本就是人本身，就是人是目的，就是要一切都把人放在第一位。

“人单合一”生根、开花、结果

我们希望，2017年，在新的海尔精神、海尔作风指引下，是人单合一生根、开花、结果的元年。

“生根”是什么？可以操作。现在，每年到海尔来学习的企业有几千家，大家都说“你这个很好，能不能给我一本资料？我回去照着做！”我们现在希望变成一个可操作的流程，像当年日本的全面质量管理或者美国的六西格玛管理，回去照着做就可以做起来。今年一定要有这个。

所谓“开花”是一定要引爆。引爆的最大问题不光在中国，包括我们兼并的日本三洋、新西兰F&P、美国的GEA都应该引爆。

(管理学教授比尔•费舍尔)

第三个“结果”，是持续引爆。所谓的持续引爆，就是引爆、引领、再引爆。像雷神的硬件已经引爆了，两年多以前就成为全国第一了，现在进入到软件方面，做游戏软件。能不能再引爆？要不断地战胜自我、挑战自我！其实，所有企业都有寿命，所有产品都有寿命，做到最好、在抛物线最顶端一定会下降，所以在引爆的时候就要想到下一个要进入的领域是什么。

七年时间再增加2000亿，达到4000亿

具体的数字，首先在市场，还是按照传统的损益表来说。我们的创业元年是1984年，那时候资不抵债；到2004年，这二十年，我们实现了1000亿销售收入；从2004到2016年这十二年，增加了1000亿，到了2000亿。

我们希望，从2016到2023年七年时间再增加2000亿，达到4000亿。换句话说，这七年要达到的水平，应该是原来三十二年的两倍，或者说这七年要增加的数，就是再来一个前面的三十二年。

我这里说的是营业收入，其中包括利润，也应该是在10%以上。这样我的销售收入和销售利润，都翻一番。这十二年，年平均增长6.1%。12年正好是72%。一般来讲，每天增长1%，累计72天就翻一番。

当时我们不是想的十二年，希望更短，但没有办法，主要有两个原因。第一个，我们从2005年开始提出人单合一，在整个过程中不断试错，做各种工作，使得业绩受到了一定影响；另外，整个家电领域的空间不大，想再来一个两千亿，到四千亿，其实很难。

我们在七年里一定要转向物联网。如果不转向物联网，还是停留在家电上，这是肯定不可能实现的。