徐之伟面色红润，皮肤细腻，一张总是带笑的脸，是隆力奇产品品质最令人信服的广告。

曾经是木工出身的徐之伟，经过将近20年的打拼，使“隆力奇”在国际日化巨头的夹击中脱颖而出，成为中国本土日化的佼佼者。现在，隆力奇已成为国内规模最大、技术力量最先进的蛇类保健品、日化产品的研究、开发和产销基地。了解隆力奇的人都知道，从“5S”现场管理、“零缺陷”、“质量管理”、人本管理到“揭短式”的透明管理，徐之伟在创新经营管理理念方面一直走在同行的前列。正是得益于这种超前的思维和决策意识，隆力奇自1996年以来，销售额一直以年均40%以上的速度递增。在2004年中国最具价值品牌排行榜上，隆力奇以95.52亿元的品牌价值高居第48位，成为本土日化品牌的排名最靠前的品牌。2005年1月，隆力奇又被评为中国化工“十大最具国际竞争力品牌”，成为本土日化行业唯一获此殊荣的品牌。这次民营企业峰会前夕，又进入了“2005中国制造业民营企业品牌竞争力50强”。

中央电视台的广告招标，曾经成就了许多名噪一时的企业品牌，但这些品牌却如昙花一现，如今已经不见踪影。然而，隆力奇却在中央电视台2004年和2005年黄金时段广告竞标会上，分别以1.4亿和1.68亿元人民币成功竞标，连续两年成为国内日化品牌的“标王”。想想曾经秦池的兴衰，隆力奇的这一举动不能不说是：大胆。

然而，殷鉴不远，隆力奇决不会重蹈旧辙。秦池的死，不是死在大规模的广告上，而是死在内部经营管理的混乱上。隆力奇却有着国内不多的先进的管理模式——对人的尊重和发掘。徐之伟认为，生产力的主体是人，开发人的潜能是“隆力奇”管理的主导思想。同时，在民营企业普遍把员工当作“雇员”的时候，隆力奇却将自己的员工列为排在“顾客”之前的第一位的“上帝”。这无疑大大增强了隆力奇内部员工的凝聚力。

此外，隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过如今已经离去的员工，由总裁审阅签字后寄出去一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋职业，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，亲自陪同这些员工到处参观并交流意见。隆力奇所有的职工都欢迎那些曾经与我们共事的朋友。贺卡上也明确表明了态度：如果在外干得不顺心，欢迎随时随地回来，隆力奇的大门始终是敞开的。事实上，隆力奇每年都会有离职的人才在感召下回来任职。

良好而正确的经营战略，也是隆力奇敢于投放大规模广告的原因——让高端平台的广告为经营战略服务。在经营上，隆力奇避免与宝洁、欧莱雅、雅诗兰黛等国外品牌在中高端市场上正面交锋，而独辟蹊径，而把呼唤低价品牌的农村市场纳入了自己的经营视野。“让中国95%的消费者可以买到我们的产品”，这是隆力奇的目标。这一目标包括两层含义，一是中国95%消费者可以买得起，二是让中国95%消费者可以买得到。隆力奇以“蛇油”为差异点，以低价策略发起了“农村包围城市”的革命。这样的经营战略，自然需要象中央电视台这样覆盖全国的媒体平台为其摇旗呐喊。

品牌的创建靠的是企业的管理、经营、人才、科技等等综合实力，这就是隆力奇的启示。

徐之伟重竞争，也不畏竞争，在竞争中，他成功的在国际资本占据主流市场的¾济环境中，带领隆力奇坚持本土化、差异化的核心竞争力，并由此开创了富有个性和激情的中国式营销模式，打造出强势的中国品牌，使隆力奇成为了中国民营企业实现高水平营销的一个典范。

在中央电视台2006年黄金资源竞标会上，徐之伟率领的隆力奇以总中标1.87亿的业绩成为2006年央视竞标本土日化产业第一名，这是隆力奇连续第三年成为本土日化产业央视竞标“标王”。

从捕蛇、收购蛇起家，到隆力奇被誉为中国本土第一日化品牌，徐之伟完完整整的经历了苏州人在中国改革开放的¾济洪流中，致富、创业、发展的全过程。他带领隆力奇历经了１9年市场经济风雨的洗礼，如今，隆力奇在中国保健品和日化产品领域的大品牌形象已经确立，并正在更为广泛的背景下被国内和国际认同。

徐之伟认为，生活成长在这方水土中的他，对身边的同胞和他们的消费需求太了解了，而这份天然而深刻的理解，使自己能够培育出根植于中国市场的一流品牌——隆力奇。但这并不是他的最终目标，经济全球化的竞争不可避免，隆力奇只有紧跟世界的发展趋势，才能做大做强，才会具有真正的竞争力。徐之伟要打造的“不是中国的宝洁，而是世界的隆力奇”。