无国界经营的新视野

———我国对外承包工程业务质量有待提高

近年来，随着我国对外承包工程企业实力的不断提升，对外承包工程行业在国家“走出去”战略实施和促进我国经济发展中的作用日益明显。对外承包工程和劳务合作行业已成为我国实施“走出去”战略的重要组成部分，而且在促进国产设备和中国标准“走出去”、转移过剩产能、推动国内产业结构调整等方面发挥了不可替代的作用。

然而，成绩的背后却藏着些许隐忧。

过去几年，受人民币持续升值及国内市场材料价格、人力成本不断上涨等因素影响，支撑我国企业海外业务快速发展的传统成本优势逐渐削弱，助力行业长足发展的竞争新优势还不突出，单纯依靠低成本中标的模式将难以维系。因此，企业必须尽快完成由传统优势向“投资、管理、技术和集成”为特征的国际竞争新优势的转化。

“走出去”需整体战略引领

目前，我国对外承包工程企业在“走出去”的过程中，存在一些共性的问题，战略规划、管理水平、人才队伍和经营理念等方面的不足依然拖累企业发展的脚步。

首先，企业海外发展战略与实施规划不能满足国际业务发展需要。部分企业海外业务发展缺乏战略引领，缺少长远规划，在经营策略上以项目为导向，在市场布局上存在一定的随意性；很多企业海外发展思路雷同，缺乏结合自身特点的差异化、专精化的海外发展战略。

根据毕马威近期的一份调查显示，“寻找新市场”，“创建国际化的营销网络”和“成为具有国际竞争力的全球企业”是中国企业对外投资的主要驱动因素。这显示中国企业在对外投资上采取比较务实的态度，受现实需求所驱使，偏重于开拓生存空间。

但企业必须认识到，对外投资应服从于公司发展的整体战略，海外业务必须是公司整体业务的有机组成部分，不应单纯为了“走出去”而走出去。增强核心竞争力，优化价值链，在创新、技术、品牌和企业文化方面有所建树，才是成为具有国际竞争力的全球企业的前提，在短时期内扩大市场和建立起营销网络，并不能保证企业的可持续发展。

没有整体战略的规划和指导而盲目地“走出去”，将在一定程度上导致企业管理运营机制与业务经营规模不相适应，这也是我国对外承包工程企业存在的另一个问题。当下，随着企业海外经营规模不断扩大，在国际化组织模式、项目管理、资源整合、绩效激励等方面的不足日益明显，总部对于海外分支机构的管控和支持均有欠缺。

因而在开展对外投资前，企业应充分了解国家相关发展规划以及针对企业对外投资的行业性指导原则，审视自身的发展阶段和需求，制定合适的海外投资战略，这将成为企业“走出去”的基础。

风险管控能力亟待加强

“走出去”必然要面对来自各个方面的风险，只有有备而来方可无患。然而，我国大部分工程企业在投融资及风险管控方面的能力还是偏弱，不能适应新市场的要求。

据媒体报道，自2004年以来，我国共有14家企业在海外发生数百亿元的巨额亏损。

有研究者指出，我国企业对外投资真实存在的风险比已暴露的还要大。

目前，拉美、中东欧以及传统市场对于通过投资进入市场的呼声越来越高，而我国企业自身投资能力有限，融资渠道不足，企业与金融保险机构联系和合作还不够密切。同时，由于企业对政治、市场、项目、汇率及法律等方面的风险识别和管控不够，导致个别项目投资失败，出现亏损。

诚然，企业“走出去”不可避免会遇到各种风险，但不能因此而裹足不前。如何及早发现、合理规避、有效应对海外投资风险，是中国政府和企业需要深思的问题。通过毕马威2012年一项调查显示，对外投资风险意识不足、前期调研不充分、风险管理体系不完善，执行力度不强等成为我国企业“走出去”收入欠佳的根本原因。

因此，企业应该将风险管控贯穿于项目全寿命周期，建立全方位的风险管理体系，对投资项目进行可行性分析，采用政策性信用保险产品，积极寻求富有经验的中介机构的支持等方法，从而规避可能存在的风险。

国际人才储备是关键

随着越来越多的企业“走出去”以及投资规模的不断扩大，国际人才的缺乏已经明显掣肘中国企业“走出去”。今天，不少企业面对着业务发展与人力资源匮乏的矛盾。很多承包工程企业反映其人力资源的数量规模、专业结构和海外工作能力等均无法适应市场快速扩张的需求。劳务企业也面临普通劳务不愿出国，而高端劳务又选不到的瓶颈，劳务素质与市场需求不能有效对接，开拓高端劳务市场步履维艰。

毕马威于2012年9月公布的一项调查结果表明，中国企业国际化所面临的诸多挑战中，人才的重要程度遥遥领先其他，几乎所有评委都认为中国企业“走出去”的最大困难在人，如何为新业务找到合格的领导者，组成合格的管理团队，应被提升到对外投资的第一步来考虑。

成功实施企业的全球化战略，必须拥有一大批通晓海外投资、法律、财务、贸易、资产管理、运营管理、市场营销、公共关系以及文化融合的复合型专业人才。企业应在总部层面以开放的心态，建立一支国际性的人才队伍，适应全球运营的管理要求是实施对外投资战略的重要保障。

组建仅两年并连续两年进入 “世界500强”的中国电力建设集团有限公司，就是从多方面着手加强国际化人才培养力度的。该集团首先建立和健全了国际经营人才的引进、选用、评价和激励约束机制，并不断拓宽人才开发视野，从主要在国内选择人才转变为在全球范围内选用人才，从吸纳应用型人才逐步上升为寻求开发型人才；其次，以灵活的方式选聘和使用国际化人才；第三，注重内部人才的培养。该集团认为在工作中学习是最好的培训；第四，加强海外人才的本土化；最后，集团内部不断完善激励机制。该集团的经验证明，培育世界一流企业，就需要世界一流的人才，“走出去”的事业更需要国际化人才来支撑。